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　　然后到2009年我们又做了一个很大的决策，进入大家电。进入家电的时候所有人都反对，跟2007年进入物流一样，因为亚马逊也没做大家电，而且国美、苏宁当年多大，那是中国第一大零售企业和第二大零售企业。但是为什么我们觉得能做成?核心逻辑就是我查到，包括美的、海尔、格力在内，2005年整个中国家电品牌商行业的净利率不到2%，只有百分之一点几，但两大零售巨头净利率高达6%。苏宁6.5%，毛利率17%、18%。但我算了一下，如果我们线上卖家电，我可以把我们成本加到6%，意味着我毛利的做到8%我就能赚钱，我可以让利给消费者10个点。

　　我坚持认为在行业里面品牌商创造的社会价值比我们零售商高得多，品牌商冒着风险比我们零售商高。在产业链分工的时候，为什么我们京东有三包物流呢？本质说的就是在产业分工里，我们零售商只能拿三分之一的利润，三分之二应该给品牌商，这才比较合理，这样才能促进品牌的发展，因为没有品牌，咱们国家的经济永远没有质量，如果这个国家永远靠垃圾货、白牌货，这国家经济永远不可能好，因为生产垃圾货的工厂老板也赚不到钱，他就拼命地压榨员工，不可能给他交五险一金，不可能给他好的工作待遇。把产业工人压榨了，根本没有钱消费，他只能买垃圾货，让整个经济恶性循环。

　　京东的核心性竞争力应该要看到，我的成本是跟Costco和山姆一样低，因为我还做物流了，所以你看我财报的毛利率17%、18%，其实里面有广告费，有物流收入。我这整个自营的零售的费用率只有10%。10%在零售行业里面意味着什么？全世界能做到成本只有10%的，全世界只有5家公司，一个Costco，一个山姆，一个Argos，一个京东，一个亚马逊。只有这五家能把自营的整个所有的成本加起来10%，传统的商超需要20%。国美苏宁需要15%。

　　到去年我们集团平台交易总额是4万多亿，净收入是11588亿，净利润只有400多亿。我们发的工资是1161亿，我们给兄弟们交的五险一金是180个亿，从2007 年到现在18年的时间，我们五险一金交了1000多个亿。这些东西都可以合法成为我刘强东的财富，可以成为我们京东净利润。这不是非法，因为在中国外包员工是合法，但我们京东从来没做过。我不是说要吹嘘自己，不是在做公关，我更想说的是希望大家慢慢地理解京东为什么这么做，不那么做？这就是我们创业时候自己的梦想，就是要合法赚钱。企业不赚钱太可怕，企业都不赚钱，都不盈利的话，谈不上责任。失败的企业，给社会带来巨大的负担。所以利润一定要有，但我们从来真正做到了，没有把利润当作我们第一大追求。

　　回来之后其实京东也没什么变化，就一切恢复以前，战略回到以前，重新回到体验、成本、效率。我们京东能够赢，走到今天，我们战略就是6字：体验，成本、效率。体验做到最好，然后成本做到最低。当然最低的成本绝不能在建立在压榨员工的基础上。不能说给员工尽可能少的工资，不交五险一金，拼命地压榨。当然员工会比较苦，比较累，比如618这两天无数的加班加点。我知道这点我真的没办法。我也可以公开地说，我也知道这话说出去都会被网友骂死，但是因为整个行业极度内卷的时候，我们京东如果不拼，我也活不下去，我刘强东也不是神。

　　但是现在这种两欧元、一欧元的超级便宜货、垃圾货卖过去之后，又开始让欧美人说中国原来还是生产垃圾货的。其实对咱们整个国家形象、产业形象（不好）。我们这个庞大的客户代理能力、代理商其实不是好事。所以一句话，我的国际业务战略是本地电商、本地建团队。我们都是超过2000人的员工，让本地采购，让本地发货，只卖有品牌货。当然我们战略跟亚马逊不一样，如果我跟他做一模一样的话，我跟亚马逊相比，其实京东没有任何优势。

　　同时卖的虽然都是中国品牌，但是像美的、海尔的品质，说实话很多时候真的已经超过欧美了。我们中国人好的品牌的品质真的已经超过欧美了，创新更比他们强。比如小家电，全世界所有的小家电创新98%都在中国。过去十年只出来戴森一家企业，其他全部都是中国的。所以我们就希望把这些品牌带出去，然后用十年、二十年的时间，因为京东这种模式从来没法跟他们比快，一干就得干十年、二十年可能才能够成功。最后才能让欧美当地的消费者接受我们中国的品牌，接受一个中国的零售商，信任一个中国的零售平台。

　　酒旅要做，已经公布出来了，明天会宣布。酒店背后也是供应链，前端是消费者，是住酒店、点餐，酒店后面有庞大的供应链，而且很杂乱，成本很高。所以我们希望，比如我们京东工业，把整个工业品叫非生产性主料，原来行业平均毛利60%，我们京东工业只需要20%就可以做，也就是说把客户的成本降低三分之二。所以我想我们京东能够成功，如果你不能够为行业创造价值，如果别人60%，你也60%，你其实没有创造价值。你这种商业模式注定会输。

　　我们为酒店、餐饮成立了新通路事业部，我们先干的是便利店，已经150万家了。大家想，过去夫妻老婆店里大量的假饮料，其实也不是说他们就昧着良心想卖假货，因为他们买不到可口可乐、娃哈哈，都是因为层级太多。所以我们就跟所有的消费品牌合作，你开个小店，一次进货可能才2000块钱，我都给你直接配送到店里去，全都是正品行货，都是农夫山泉、娃哈哈、可口可乐、百事、雀巢这些著名品牌，解决它的假货问题，同时把通路成本从三四层降到一层。

　　我们定义的体验就三个——产品、价格、服务。我们所有商业模式都比拼的是产品比你更好、价格比你更便宜、服务比你更好。2021年以来大家能在京东买东西，就是因为这三件事。所以对餐饮的供应链、酒店的供应链，未来我们还有美容的供应链、医美的供应链、医院的供应链，还有你在马路边看到所有的捏头、洗脚的各种业态的供应链，我们都会用新通路的方式给它们提供供应链服务。这跟整个京东集团我们只做供应链这一件事情是一脉相承，这是我们的逻辑。

　　这次回来也是我们Sandy（京东集团 CEO 许冉）要求，我说能不能请你做 CEO，带新人往前冲。你比我更聪明，比我还年轻几岁，英语也说得好，在国际公司干过，对各种规章管理制度更熟悉。她说老板，我就一个要求，你必须回来干几年，带着我把所有都干一遍。因为她确实没做过零售和电商，她说得也很实在，一定要是我全程参与，手把手教，带她一段时间，等她找到感觉之后我再往后退。然后我会全职去做国际业务，我希望有一天能尽早把国内业务都交给Sandy。

　　我们的Big Boss计划把整个组织压得更扁平了。到今天为止我跟快递员，就是跟最基层的员工，我只隔了五层，这是我定死了的规矩。整个京东集团不超过220万名员工的时候，我只允许5层。好多公司到了几千人，公司六层、七层都有，我们到今天为止是五层。Big Boss的核心就是要组织扁平，要充分授权，比如我们的营业站长，好多权限他自己就有，不需要层层审批。特别是向一线管理人权充分授权，比如向仓储经理授权、向分拣中心的经理授权、向新开的超体总经理授权，因为企业大了就怕干一件事情有七八个衙门过来。

　　但是回过头来再来看，我觉得还是要靠一个team，不能靠我一个人。比如CEO，英语也好，她的国际知识建立、生活经历、文化，她什么东西都够了，也没必要非要一个人全都懂，谁都不可能懂所有的东西。所以，我们更强调叫“配合”，我们SEC成员里面，有人擅长管理，有人擅长战略，有人在国外生活工作很多年。我们更强调SEC这17个人要多样化，大家彼此互补，不要17个人都强在一个方面。所以我们现在的打法就是通过团队的配合，互相弥补彼此的缺点。

　　当然了，确实这几年咱们国家的创新还是很厉害，老实说我全世界几乎每个国家都去过，因为京东是全世界所有消费品在中国的第一大合作伙伴，京东自营是全世界所有消费品牌在中国的第一大客户。所以每去一个国家，我都会跟当地的消费品品牌的老板见面，跟他们聊天。咱们这个国家，从官员到学者，到教授，到学生，到工人，到白领，全国老百姓都能吃苦干活，又聪明，又爱学习，还极具创新精神，这样的民族在全世界很少。我不是谈什么民族主义之类，但是说实话，有的人比我们聪明，但是没有我们能吃苦。